Corrigé bac SES 2026 Amérique du Nord jour 2 — EC partie 3 : Organisation du travail et conditions de travail

Sujet officiel du baccalauréat, spécialité sciences économiques et sociales, session 2026. Corrigé rédigé par Ibrahim Alame.

Sujet officiel (PDF)

Énoncé

Troisième partie : Raisonnement s'appuyant sur un dossier documentaire (10 points). Cette partie comporte trois documents.

Sujet : À l'aide de vos connaissances et du dossier documentaire, vous montrerez que les évolutions des formes d'organisation du travail ont des effets positifs et négatifs sur les conditions de travail.

Document 1. Le constructeur automobile suédois [Volvo] a instauré [dès les années 1980] des équipes de travail à la fois polyvalentes et autonomes, en supprimant plusieurs niveaux hiérarchiques. Ces équipes responsabilisées pouvaient décider collectivement de leurs méthodes de travail et se fixer de nouveaux objectifs de production. Elles étaient aussi incitées à rechercher collectivement l'origine des problèmes et à proposer des solutions. Au sein de ces unités de production à « responsabilité élargie », les salariés se voyaient accorder la plus grande marge de manœuvre possible pour développer leur capacité d'initiative et de jugement, en vue de stimuler l'innovation et d'améliorer les processus de production. Cette stratégie organisationnelle visait à augmenter les capacités d'apprentissage des salariés et leurs compétences transversales (organisationnelles, sociales et cognitives). […]

L'entreprise française de taille intermédiaire Favi, sous-traitante pour l'industrie automobile et divers groupes industriels, offre un autre exemple d'entreprise pionnière […]. Dès le milieu des années 1980, cette ETI (1) a choisi d'orienter sa stratégie sur la qualité des produits et sur l'utilisation de technologies innovantes, en privilégiant la sécurité et la santé de ses employés. Elle a également misé sur l'autonomie des salariés — notamment des ouvriers — en créant des « cellules autonomes », soit des mini-usines de 5 à 25 salariés prenant chacune en charge une chaîne de production dans une approche client/fournisseur. Comme chez Volvo, les salariés y développaient leurs propres outils méthodologiques de suivi et d'amélioration des processus de production. Les opérateurs prenaient eux-mêmes contact avec les clients, en lieu et place des commerciaux, acquérant ainsi une plus grande maîtrise de leur travail et une vision transversale de la chaîne de production.

{ Source : France Stratégie, 2020. (1) ETI : entreprise de taille intermédiaire, comportant entre 250 et 4 999 salariés.}

Document 2. Évolution des conditions de travail des salariés entre 1991 et 2019 (en %). Proportion de salariés déclarant : (a) avoir un rythme de travail imposé par des normes ou délais à respecter en une heure ou plus ; (b) avoir un rythme de travail imposé par une demande extérieure exigeant une réponse immédiate ; (c) occuper régulièrement plusieurs postes ; (d) appliquer strictement des consignes.

		(a)	(b)	(c)	(d)
1991	Ouvriers	23,2	25,7	5,2	52,8
	Ensemble	16,2	45,8	5	41,7
2005	Ouvriers	39,4	37,8	7,2	46,2
	Ensemble	25,0	53,2	6,2	35,2
2019	Ouvriers	35,5	41,5	13,4	44,9
	Ensemble	22,8	55,3	10,5	34,4

{ Champ : ensemble des personnes salariées, France métropolitaine. Source : d'après « 35 ans d'évolutions des conditions de travail », DARES, novembre 2023.}

Document 3. Les conséquences de ces transformations sont aujourd'hui bien connues. Les salariés sont incités à s'impliquer de façon plus intense, à […] répondre aux nouvelles exigences d'autonomie et de responsabilité, à s'investir dans le travail, moins pour effectuer une tâche précise prédéfinie, mais pour affronter la complexité, faire face aux imprévus, s'adapter aux situations inédites. Aux apprentissages scolaires et professionnels classiques doivent s'ajouter de nouvelles qualités qui ne s'apprennent pas dans les manuels techniques […]. Il faut « communiquer avec conviction », « s'affirmer », « développer son estime de soi », « progresser en autonomie » ou encore « gérer ses émotions » pour être plus performant.

Ces nouveaux savoir-être ont des effets paradoxaux. Dans une première approche, ils apparaissent comme un formidable progrès si on les compare à l'univers disciplinaire et rigide de l'organisation taylorienne […]. Un travailleur est plus efficace et épanoui s'il se passionne pour son travail, s'il est plus autonome dans la réalisation de sa tâche, s'il échappe à la répétition par une innovation permanente. La mobilité vaut mieux que l'enfermement dans un cadre rigide, la flexibilité permet d'échapper à la routine […], l'adaptabilité favorise le dynamisme et la créativité. Mais il y a une autre face à ces mutations managériales (1). La mobilité met le travailleur dans une insécurité croissante. […] L'autonomie est en partie un leurre (2) puisqu'elle ne vaut que si les objectifs sont atteints […]. L'épanouissement de l'individu et son développement personnel ne sont recevables que s'ils contribuent à rendre le salarié plus performant et plus productif.

{ Source : Vincent de Gaulejac, Travail, les raisons de la colère,

(1) Mutations managériales signifie changements des relations de travail au sein de l'entreprise. (2) Leurrer signifie tromper.}

Corrigé

Introduction.

En 1991, un ouvrier sur deux déclarait devoir appliquer strictement des consignes ; en 2019, ils ne sont plus que 44,9 %, mais ils sont deux fois et demie plus nombreux à changer régulièrement de poste. L'organisation du travail désigne la manière dont les tâches sont divisées, coordonnées et contrôlées dans l'entreprise. Elle a connu depuis les années 1980 une transformation profonde : au taylorisme, fondé sur la double division du travail, verticale (séparation de la conception et de l'exécution) et horizontale (parcellisation des tâches, chronométrage), et au fordisme qui lui ajoute la chaîne et la standardisation, a succédé un post-taylorisme : toyotisme (juste-à-temps, qualité totale, polyvalence), équipes autonomes, management par objectifs, puis organisation numérique du travail. Les conditions de travail désignent l'ensemble des caractéristiques de la situation de travail : contraintes de rythme, pénibilité, autonomie, contenu des tâches, sécurité, santé physique et mentale. Ces évolutions ont-elles amélioré ou dégradé la vie au travail ? Le sujet demande de montrer qu'elles ont fait les deux. Nous verrons que le recul du modèle taylorien a enrichi le travail en autonomie et en apprentissage (I), mais que cette autonomie s'accompagne d'une intensification et d'un contrôle par les résultats qui dégradent les conditions de travail (II), et que ces effets sont inégalement répartis entre les salariés (III).

I. Les nouvelles formes d'organisation enrichissent le travail : autonomie,

polyvalence, apprentissage.

Affirmation : en rompant avec la division taylorienne du travail, le post-taylorisme redonne au salarié une marge d'initiative et un travail moins répétitif. Explication : le taylorisme séparait ceux qui pensent et ceux qui exécutent ; la monotonie qui en résultait engendrait absentéisme, défauts de qualité et conflits, et le modèle s'est essoufflé lorsque la demande a exigé variété et qualité. Les organisations post-tayloriennes recomposent donc les tâches : on rend au groupe de travail la maîtrise de ses méthodes (recomposition verticale) et on élargit l'éventail des tâches de chacun (recomposition horizontale, polyvalence). Le salarié y gagne de l'autonomie, un travail plus varié et des compétences transférables. Illustration : le document 1 en donne deux exemples pionniers. Chez Volvo, dès les années 1980, des équipes « polyvalentes et autonomes » décident « collectivement de leurs méthodes de travail » après la suppression de plusieurs niveaux hiérarchiques, la stratégie visant explicitement à « augmenter les capacités d'apprentissage des salariés et leurs compétences transversales ». Chez Favi, les « cellules autonomes » de 5 à 25 salariés prennent en charge une chaîne entière, les opérateurs contactant eux-mêmes les clients et acquérant « une plus grande maîtrise de leur travail », dans une entreprise qui privilégie « la sécurité et la santé de ses employés ». Le document 2 confirme que le mouvement a dépassé ces cas : entre 1991 et 2019, la part des salariés déclarant appliquer strictement des consignes recule de 41,7 % à 34,4 %, soit $34, 4 - 41, 7 = - 7, 3$ points, et de 52,8 % à 44,9 % chez les ouvriers ( $- 7, 9$ points), tandis que la polyvalence progresse : 10,5 % des salariés occupent régulièrement plusieurs postes en 2019 contre 5 % en 1991, soit une proportion un peu plus que doublée ( $10, 5/5 = 2, 1$ ), et 13,4 % des ouvriers contre 5,2 % ( $13, 4/5, 2 \approx 2, 6$ ). Le document 3 le reconnaît : comparés à « l'univers disciplinaire et rigide de l'organisation taylorienne », ces changements « apparaissent comme un formidable progrès », le travailleur étant « plus efficace et épanoui » s'il est « plus autonome dans la réalisation de sa tâche ».

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