Sociologie du travail et des organisations
Cours complet · ESH : économie, sociologie, histoire (ECG 1re année), chapitre 17 · prépa ECG, 1re année
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Le chapitre précédent a décrit la firme du dehors : ses prix, ses quantités, ses rivales. Or une entreprise n'est pas une fonction de production : c'est un lieu où des gens obéissent, résistent, négocient, se reconnaissent ou non.
Le programme demande précisément cela : étudier « comment les individus organisent leurs relations et comment les acteurs coordonnent leurs activités », en traitant l'organisation du travail, les relations de travail, la représentation des salariés, les professions et les inégalités professionnelles, puis la hiérarchie, l'autorité, le contrôle et la culture d'entreprise.
On n'y trouvera ni offre de travail, ni salaire d'équilibre, ni capital humain. La question n'est pas « combien vaut une heure de travail ? » mais « qui décide de ce qui s'y fait, et par quels moyens ? ». Les chiffres qui suivent servent à décrire des rapports sociaux, jamais à calculer un optimum.
17.1 Une discipline née de l'usine
La sociologie du travail étudie le travail comme un rapport social : la façon dont il est divisé, prescrit, contrôlé et vécu, et non sa rémunération. Son objet n'est pas le travailleur isolé mais les relations qui l'attachent aux autres — collègues, hiérarchie, métier.
Repère : Les repères de fondation
- 1911 — Taylor, The Principles of Scientific Management ;
- 1913-1914 — chaîne mobile de Highland Park, puis le five dollars a day ;
- 1924-1932 — les enquêtes de Hawthorne, à la Western Electric ;
- 1956 — Georges Friedmann, Le Travail en miettes ;
- 1961-1962 — Friedmann et Naville, Traité de sociologie du travail : la discipline se constitue en France ;
- 1963 et 1977 — Crozier, Le Phénomène bureaucratique, puis L'Acteur et le système avec Friedberg.
La discipline naît au contact d'un objet précis, l'usine taylorisée, et en garde longtemps la marque — avant d'apprendre à parler des bureaux et des plateformes.
17.2 L'organisation scientifique du travail
Auteur : Frederick Winslow Taylor (1856-1915) — l'organisation scientifique du travail
Ouvrier devenu contremaître puis ingénieur-conseil, Taylor publie en 1911 The Principles of Scientific Management.
La thèse. La « flânerie systématique » des ouvriers ne vient pas de leur paresse mais de l'ignorance où l'on est du temps que doit prendre une tâche. Il faut donc décomposer chaque geste, le chronométrer, retenir le one best way, prescrire le temps alloué et payer au rendement : la direction pense, l'ouvrier exécute.
La filiation. Le taylorisme se diffuse par Renault et Michelin dès 1913, puis par l'URSS des années 1920, que Lénine invite à l'imiter. Sa critique sociologique naîtra de Friedmann et de Braverman, sa critique gestionnaire des relations humaines ; aucune ne l'a fait disparaître.
L'organisation scientifique du travail combine deux découpages :
- la division horizontale — la tâche est fractionnée en gestes élémentaires répartis entre plusieurs postes ;
- la division verticale — la conception est séparée de l'exécution et confiée à un bureau des méthodes.
La seconde est la plus lourde de conséquences : c'est elle qui déplace le savoir de l'atelier vers le bureau.
Une opération est décomposée en cinq gestes de , , , et secondes : le cycle dure secondes, soit pièces par heure. Le bureau des méthodes réétudie le geste le plus long et le ramène de à secondes : le cycle tombe à secondes, soit pièces par heure.
Le gain de productivité est de , obtenu sans machine nouvelle et sans effort supplémentaire visible. C'est exactement ce que le taylorisme promet — et c'est aussi ce qui rend le chronomètre inacceptable pour l'ouvrier : il transfère au bureau la maîtrise de son propre geste.
Auteur : Henry Ford (1863-1947) — la chaîne, et le salaire qui va avec
Ford installe en 1913 à Highland Park la première chaîne de montage mobile, et annonce en janvier 1914 le five dollars a day.
La thèse. Trois pièces indissociables : la standardisation du produit, la chaîne qui impose la cadence sans contremaître, et le salaire élevé qui retient la main-d'œuvre et lui donne les moyens d'acheter ce qu'elle produit. Le montage d'un châssis passe de heures à heure .
La filiation. L'expression « fordisme » vient de Gramsci (1934), qui y voit un mode de vie autant qu'une méthode. Après 1945, l'école de la régulation en fait le nom d'un compromis social : gains de productivité partagés, consommation de masse, croissance longue. Le chapitre 12 l'a rencontré sous ce nom.
En 1913, la rotation du personnel chez Ford est telle qu'il faut embaucher plusieurs centaines de personnes pour en garder cent. Doubler le salaire journalier — de à dollars, soit un coefficient — coûte moins cher que ce va-et-vient. Le five dollars a day achète la stabilité de la main-d'œuvre et l'acceptation de la cadence, avant d'acheter un débouché.
Le taylorisme est une méthode d'organisation : décomposer, chronométrer, prescrire. Le fordisme y ajoute une technique — la chaîne, qui rend la cadence indiscutable parce qu'elle est mécanique — et un compromis salarial. On peut tayloriser un bureau sans chaîne ; on ne peut pas installer une chaîne sans avoir taylorisé d'abord.
17.3 La découverte du groupe
Auteur : Elton Mayo (1880-1949) — les relations humaines
Psychologue australien passé à Harvard, Mayo dirige à partir de 1927 les enquêtes menées à l'usine Hawthorne de la Western Electric, près de Chicago, et publie en 1933 The Human Problems of an Industrial Civilization.
La thèse. On voulait mesurer l'effet de l'éclairage sur le rendement de cinq ouvrières isolées dans un atelier d'essai. La production monte quand on améliore les conditions — et continue de monter quand on les rétablit à leur niveau initial. Ce qui agit n'est donc pas la lumière : c'est l'attention portée au groupe, et la cohésion qu'elle produit.
La filiation. Le courant des « relations humaines » en sort : Maslow et sa hiérarchie des besoins (1943), Herzberg et ses facteurs de motivation (1959), McGregor et ses théories X et Y (1960). La sociologie française en retiendra surtout une chose : l'organisation informelle existe, et elle a ses propres règles.
Il prouve qu'un dispositif d'observation modifie ce qu'il observe : un résultat de méthode, valable bien au-delà de l'usine. Il ne prouve pas que la bienveillance suffit à faire produire. Les enquêtes de Hawthorne ont d'ailleurs été sévèrement rediscutées — effectif minuscule, remplacement de deux ouvrières en cours d'essai, prime collective introduite au passage. On en retient donc une découverte, le groupe informel, plus qu'une démonstration.
Le groupe informel est l'ensemble des relations non prévues par l'organigramme. Il produit ses propres règles, dont la plus étudiée est la norme de production : un niveau que l'on ne dépasse pas, sous peine d'être rappelé à l'ordre. L'observation de l'atelier de câblage à Hawthorne l'a montrée à l'œuvre — le trop rapide y est sanctionné aussi bien que le trop lent.
17.4 Le travail en miettes
Auteur : Georges Friedmann (1902-1977) — le travail en miettes
Fondateur, avec Pierre Naville, de la sociologie du travail française, Friedmann publie Le Travail en miettes en 1956 et, avec Naville, le Traité de sociologie du travail en 1961-1962.
La thèse. La parcellisation ne coûte pas seulement de la fatigue : elle détruit le rapport de l'ouvrier à un objet achevé. Le travail perd son « contenu » et devient un temps à passer. Friedmann ne réclame pas le retour à l'artisanat mais une recomposition des tâches et une formation qui rende la mobilité possible.
La filiation. Naville, plus radical, voit dans l'automation la disparition programmée du métier. Aux États-Unis, Braverman reprend la thèse en 1974 dans Labor and Monopoly Capital : la déqualification n'est pas un effet secondaire de la technique, c'est l'objectif du contrôle patronal.
La parcellisation est le fractionnement d'une tâche en opérations courtes et répétitives. La déqualification en est la conséquence possible : le poste demande moins de savoir que le métier qu'il remplace. Les deux ne se confondent pas — une tâche peut être parcellisée sans que l'ouvrier perde sa qualification reconnue, et c'est l'écart entre les deux qui alimente les conflits de classification.
Au tournant des années 1970, les conflits changent de contenu : on ne réclame plus seulement des salaires, on conteste les cadences, les classifications et l'autorité de la maîtrise. Les directions répondent par l'enrichissement des tâches et les groupes semi-autonomes — l'usine Volvo de Kalmar, ouverte en 1974, en est la vitrine ; en France, le rapport Sudreau (1975) fait de la « réforme de l'entreprise » un sujet officiel.
17.5 Le pouvoir dans l'organisation
Chez Max Weber, la bureaucratie est la forme d'organisation la plus conforme à la domination légale-rationnelle : compétences délimitées par des règles écrites, hiérarchie d'emplois, séparation de la fonction et de la personne, recrutement sur qualification, carrière réglée. Ce n'est pas une critique : c'est le portrait d'un instrument d'efficacité et d'égalité de traitement.
Merton (1940) décrit le déplacement des buts : à force d'être évalué sur le respect de la règle, l'agent la suit pour elle-même, y compris quand elle dessert l'usager. La rigidité suscite des plaintes, les plaintes appellent de nouvelles règles, et le cercle se referme. La bureaucratie n'échoue donc pas malgré ses règles : elle échoue par elles.
Auteur : Michel Crozier (1922-2013) — le pouvoir et la zone d'incertitude
Crozier publie Le Phénomène bureaucratique en 1963, puis avec Erhard Friedberg L'Acteur et le système en 1977, qui fonde l'analyse stratégique des organisations.
La thèse. Aucune organisation ne peut tout régler : il subsiste toujours des zones d'incertitude. Celui qui les maîtrise détient du pouvoir, quel que soit son rang. Dans le « Monopole industriel » qu'il étudie, tout est prévu sauf la panne des machines : les ouvriers d'entretien, en bas de l'organigramme, gouvernent donc l'atelier.
La filiation. Contre Taylor, Crozier montre que l'acteur n'est jamais purement exécutant ; contre Mayo, que sa conduite relève du calcul et non du sentiment. Il hérite en revanche de Simon (1947) l'idée de rationalité limitée : l'acteur est stratège, mais avec une information partielle et des buts multiples.
Une zone d'incertitude est un espace que les règles ne couvrent pas et dont l'issue importe aux autres. Le pouvoir n'est alors pas un attribut mais une relation : la capacité de à obtenir de quelque chose qu'il n'aurait pas fait autrement, parce que contrôle ce dont a besoin. Il n'est jamais total — sinon la relation cesse.
Méthode : Analyser une organisation en cinq questions
- Décrire la structure formelle : organigramme, règles écrites, procédures, critères d'évaluation.
- Repérer les zones d'incertitude : ce que les règles ne couvrent pas — panne, relation au client, expertise, information, application du règlement lui-même.
- Identifier les acteurs et leurs ressources : qui contrôle quoi, et de quoi chacun a-t-il besoin ?
- Reconstituer les stratégies en supposant chaque conduite rationnelle du point de vue de celui qui la tient. Une conduite absurde signale une contrainte non vue, jamais une bêtise.
- Nommer le système d'action concret : les régulations tacites qui font tenir l'ensemble, et ce qu'une réforme y détruirait.
L'analyse stratégique ne dit pas que chacun maximise une fonction d'utilité : elle dit que personne n'agit au hasard. Les buts sont multiples et parfois contradictoires, l'information est partielle, et l'acteur se contente d'une solution satisfaisante — la rationalité limitée de Simon. C'est ce qui sépare cette sociologie de l'économie du chapitre précédent.
17.6 Identités, professions et inégalités
Auteur : Renaud Sainsaulieu (1935-2002) — l'identité au travail
Dans L'Identité au travail (1977), Sainsaulieu déplace la question : le travail ne produit pas seulement des biens, il produit des identités.
La thèse. La position occupée dans l'organisation, et surtout les perspectives de mobilité qu'elle ouvre, façonnent le rapport au collectif. Sainsaulieu en tire quatre modèles — le retrait, la fusion, la négociation, les affinités — qui ne sont pas des caractères mais des effets de situation.
La filiation. Claude Dubar prolongera l'analyse (La Socialisation,
- en distinguant l'identité « pour soi » et l'identité « pour autrui », toujours négociées. L'idée que l'entreprise est un lieu de socialisation d'adultes, et non seulement de production, vient de là.
Un groupe professionnel est un ensemble de travailleurs qui partagent une activité, un langage et une prétention à en définir eux-mêmes les règles. Everett Hughes invite à étudier « le sale boulot » autant que les titres ; Andrew Abbott (1988) montre que ce qui fait une profession n'est pas un diplôme mais une juridiction — un monopole reconnu sur un domaine de problèmes, toujours disputé par les voisins.
Repère : La représentation des salariés en France
- 1884 — la loi Waldeck-Rousseau autorise les syndicats ;
- 1936 — accords Matignon : conventions collectives, délégués du personnel, congés payés ;
- 1968 — Grenelle, puis la loi du 27 décembre reconnaît la section syndicale d'entreprise ;
- 1982 — lois Auroux : droit d'expression directe des salariés et obligation annuelle de négocier ;
- 2017 — les ordonnances travail fusionnent les instances représentatives en un comité social et économique unique.
Le taux de syndicalisation est en France de l'ordre de des salariés, l'un des plus faibles des pays comparables — contre plus de en Suède ou au Danemark. Pourtant, plus de des salariés sont couverts par une convention collective. L'explication est institutionnelle : l'extension administrative rend l'accord applicable à toute la branche, syndiqués ou non. La force des syndicats français vient du droit, non du nombre.
Supposons, comme le donnent les enquêtes de l'Insee, que des salariés soient à temps partiel, que d'entre eux soient des femmes, et que les femmes forment des salariés. Le taux de temps partiel chez les femmes vaut alors
chez les hommes, soit un rapport de . Contrôle : .
Neutraliser le métier, le secteur et l'ancienneté réduit l'écart à : on en conclut souvent que le reste est de la discrimination pure. C'est doublement imprudent. D'abord parce que les variables neutralisées sont elles-mêmes le produit de la division sexuée du travail — être infirmière plutôt qu'ingénieur n'est pas un accident. Ensuite parce que certaines discriminations passent justement par l'accès aux postes, donc disparaissent du calcul dès qu'on les contrôle.
17.7 Les organisations d'aujourd'hui
Le toyotisme, formalisé par Taiichi Ohno chez Toyota entre les années 1950 et 1970, inverse le sens du flux : on ne produit plus pour stocker mais à la demande (juste-à-temps), l'ordre de fabrication remontant la chaîne par étiquettes (kanban). Il repose sur la polyvalence, l'autonomation — la machine s'arrête seule au défaut — et l'amélioration continue par les équipes. Le rapport de Womack, Jones et Roos (1990) le rebaptise lean production et le diffuse mondialement.
Auteur : Luc Boltanski et Ève Chiapello — le nouvel esprit du capitalisme
Dans Le Nouvel Esprit du capitalisme (1999), les deux sociologues analysent la littérature de management des années 1960 puis 1990 pour saisir ce qui, à chaque époque, justifie l'engagement dans le travail.
La thèse. Le capitalisme a besoin d'un « esprit » — un ensemble de raisons de s'y engager. Celui des années 1990 est la cité par projets : l'organisation devient réseau, la carrière une suite de projets, et la vertu cardinale l'activité — être connecté, mobile, employable. Ce nouvel esprit est né de la récupération de la critique artiste de 1968, qui réclamait autonomie et créativité, tandis que la critique sociale, qui réclamait sécurité et égalité, était laissée de côté.
La filiation. L'analyse prolonge De la justification (1991), où Boltanski et Thévenot recensent les « cités » — les registres de justification que les acteurs mobilisent pour s'accorder. Elle éclaire aussi la précarité : dans un monde en projets, la sécurité n'est plus une valeur mais un archaïsme.
Les enquêtes françaises sur les conditions de travail montrent depuis les années 1990 une double évolution : l'autonomie déclarée progresse, mais les contraintes de rythme aussi — délais courts, demande immédiate du client, normes de qualité, indicateurs. Les deux ne se compensent pas, elles se cumulent. C'est l'intensification : on choisit davantage comment faire, de moins en moins à quel rythme.
Le travail de plateforme pose à nouveau la question la plus ancienne de la discipline : y a-t-il subordination ? La Cour de cassation a jugé que oui pour un livreur de Take Eat Easy (28 novembre 2018) puis pour un chauffeur d'Uber (4 mars 2020), en relevant un pouvoir de direction, de contrôle et de sanction exercé par l'algorithme. La question n'est pas neuve : seul le contremaître a changé de forme.