Le cadre stratégique de l'entreprise
Cours · management et sciences de gestion (ECT, 1re et 2e années), chapitre 1 · prépa ECT, 1re et 2e années · le début du chapitre, la suite sur Adloun
Pourquoi une entreprise existe-t-elle, que cherche-t-elle à atteindre, sur quels métiers se bat-elle, avec quels moyens, dans quel environnement et sous le regard de qui ? Avant de juger une stratégie, il faut savoir lire le cadre dans lequel elle s'inscrit. Ce chapitre donne les éléments de base de cette lecture : finalités, missions et objectifs, responsabilité sociétale, domaines d'activités stratégiques, ressources et compétences, chaîne de valeur, environnement, parties prenantes et logiques de direction. Les chapitres suivants les mobilisent pour évaluer le potentiel de l'entreprise (chapitre 2), ses choix stratégiques (chapitre 3) et son modèle économique (chapitre 4).
Thème 1, « Analyse du contexte stratégique ». Capacité : repérer les éléments de base d'analyse du cadre stratégique de l'entreprise. Notions : finalités, missions, objectifs, responsabilité sociétale de l'entreprise ; domaines d'activités stratégiques ; ressources, compétences ; chaîne de valeur, création de valeur, captation de valeur ; macro-environnement et micro-environnement ; parties prenantes (selon l'approche développée par Freeman) ; logique entrepreneuriale et logique managériale.
1.1 Stratégie et cadre stratégique
La stratégie est l'ensemble des décisions qui engagent durablement l'entreprise : elle fixe ses buts à long terme, choisit les activités et les marchés sur lesquels elle se bat, et alloue les ressources nécessaires pour y parvenir. Une décision est stratégique lorsqu'elle est peu réversible, qu'elle engage des ressources importantes et qu'elle conditionne la pérennité de l'entreprise.
Cette définition prolonge celle de l'historien des affaires Alfred Chandler (Strategy and Structure, 1962), pour qui la stratégie consiste à déterminer les buts à long terme de l'entreprise, à choisir les modes d'action et à allouer les ressources qui permettent de les atteindre.
Repère : Trois niveaux de décision
- Le niveau global (ou corporate) : dans quels métiers l'entreprise doit-elle être présente ? Se spécialiser, se diversifier, se recentrer, s'internationaliser (chapitre 3).
- Le niveau des domaines d'activités (ou business) : comment l'emporter sur les concurrents dans chaque métier ? Par les coûts, par la différenciation, sur une niche (chapitre 3).
- Le niveau fonctionnel ou opérationnel : comment chaque fonction (production, marketing, ressources humaines, finance, système d'information) met-elle en œuvre la stratégie ?
Henry Mintzberg et James Waters (Strategic Management Journal, 1985) montrent que la stratégie réalisée n'est jamais exactement la stratégie planifiée. Une partie des intentions est abandonnée ; à l'inverse, des initiatives locales, prises sans plan d'ensemble, finissent par dessiner une orientation : c'est la stratégie émergente. Analyser le cadre stratégique, c'est donc aussi repérer ce que l'entreprise fait réellement, pas seulement ce qu'elle annonce.
Le cadre stratégique est ce qui borne et oriente ces décisions : ce que l'entreprise veut (finalités, mission, objectifs), ce qu'elle fait (ses domaines d'activités), ce qu'elle possède (ses ressources et compétences), où elle agit (son environnement) et avec qui (ses parties prenantes).
1.2 Finalités, missions, objectifs
1.2.1 Trois niveaux d'intention
La finalité est la raison d'être fondamentale de l'organisation, ce qui justifie son existence. Pour une entreprise, c'est d'abord la création de richesses et la recherche de rentabilité, nécessaire à sa pérennité ; mais elle peut se donner aussi des finalités sociales, sociétales ou environnementales. La finalité est générale, durable et rarement chiffrée.
La mission précise la façon dont l'entreprise entend servir sa finalité : le métier qu'elle exerce, les besoins qu'elle satisfait, les clients qu'elle sert, les valeurs qui guident son action. Elle est souvent formulée en une phrase destinée aux salariés comme aux tiers.
Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai donné. Il traduit la mission en cibles mesurables : un taux de croissance, une part de marché, une réduction des émissions, un taux de satisfaction. Un bon objectif est spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini (critères dits « SMART »).
La SAS Verdure, fictive, fabrique des purées de légumes biologiques pour bébés.
- Finalité : réaliser des profits durables tout en contribuant à une alimentation saine.
- Mission : « offrir aux parents des repas pour bébés sains, issus de l'agriculture biologique française, à un prix accessible ».
- Objectifs : porter la part des légumes achetés à moins de 150 km de l'usine de 60 % à 80 % d'ici 2028 ; atteindre 12 % de part de marché du petit pot biologique en 2027 ; réduire de 20 % le poids des emballages en trois ans.
Une finalité ne se chiffre pas, un objectif se chiffre toujours. « Être une entreprise responsable » n'est pas un objectif ; « réduire de 30 % les émissions de gaz à effet de serre de nos sites d'ici 2030 » en est un. Lorsqu'on analyse une entreprise, on vérifie la cohérence entre les trois niveaux : des objectifs qui contredisent la mission affichée révèlent une stratégie réelle différente de la stratégie annoncée.
1.2.2 Raison d'être et société à mission
Le droit français permet depuis 2019 d'inscrire une partie de ces intentions dans les statuts. La loi n° 2019-486 du 22 mai 2019 (loi « Pacte ») a modifié deux articles du Code civil.
Repère : Article 1833 du Code civil
« Toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l'intérêt commun des associés.
La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. »
Repère : Article 1835 du Code civil, dernière phrase
« Les statuts peuvent préciser une raison d'être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité. »
Le premier texte s'impose à toutes les sociétés ; le second est facultatif. La même loi a créé la société à mission (article L210-10 du Code de commerce) : une société qui inscrit dans ses statuts une raison d'être et des objectifs sociaux et environnementaux, confie leur suivi à un comité de mission et fait vérifier leur exécution par un organisme tiers indépendant.
Lors de son assemblée générale du 26 juin 2020, Danone est devenue la première société cotée à adopter le statut d'entreprise à mission, avec le vote favorable de plus de 99 % de ses actionnaires (communiqué du groupe du même jour). Sa raison d'être, inscrite dans ses statuts, est d'« apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre » ; elle est assortie d'objectifs sociaux, sociétaux et environnementaux dont un comité de mission suit la réalisation.
1.3 La responsabilité sociétale de l'entreprise
La Commission européenne définit la RSE comme « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu'elles exercent sur la société » (communication COM(2011) 681 du 25 octobre 2011). Une entreprise responsable intègre volontairement, au-delà de ses obligations légales, des préoccupations sociales, environnementales, éthiques et de droits de l'homme dans ses activités et dans ses relations avec ses parties prenantes.
Repère : La pyramide de Carroll (1991)
Archie Carroll (Business Horizons, 1991) distingue quatre étages de responsabilité, du socle au sommet :
- économique : être rentable, condition de tout le reste ;
- légale : respecter la loi ;
- éthique : faire ce qui est juste, même lorsque la loi ne l'exige pas ;
- philanthropique : contribuer volontairement au bien commun (mécénat, fondation).
On résume souvent la RSE par la recherche d'une performance globale, qui combine la performance économique, la performance sociale (conditions de travail, emploi, partage de la valeur) et la performance environnementale (émissions, ressources, biodiversité). La notion de « triple bilan » (triple bottom line), popularisée par John Elkington dans les années 1990, exprime la même idée.
Pour Milton Friedman (New York Times Magazine, 13 septembre 1970), la seule responsabilité sociale de l'entreprise est d'accroître ses profits, dans le respect des règles du jeu ; le dirigeant qui dépense l'argent des actionnaires pour des causes sociales outrepasse son mandat. À l'inverse, l'approche par les parties prenantes de Freeman (section 7) soutient que l'entreprise ne peut durablement réussir qu'en prenant en compte tous ceux qui affectent son activité ou sont affectés par elle. L'article 1833 du Code civil, depuis 2019, penche vers cette seconde lecture sans abandonner la première : la société reste gérée dans son intérêt social.