Le potentiel stratégique de l'entreprise
Cours · management et sciences de gestion (ECT, 1re et 2e années), chapitre 2 · prépa ECT, 1re et 2e années · le début du chapitre, la suite sur Adloun
Connaître le cadre stratégique d'une entreprise (chapitre 1) ne dit pas encore si elle est bien placée. A-t-elle les ressources et les compétences pour réussir ? Maîtrise-t-elle ce qui fait gagner sur ses marchés ? Dispose-t-elle d'un avantage sur ses concurrents, et cet avantage durera-t-il ? Ses activités se renforcent-elles mutuellement, et forment-elles un ensemble équilibré ? Ce chapitre présente les outils qui permettent d'évaluer la place et le potentiel de développement de l'entreprise. Il prépare l'analyse des choix stratégiques (chapitre 3).
Thème 1, « Analyse du contexte stratégique ». Capacité : évaluer la place et le potentiel de développement de l'entreprise sur son/ses marché(s). Notions : potentiel stratégique des ressources et compétences ; position concurrentielle ; facteurs clés de succès (FCS) ; avantage(s) concurrentiel(s) ; synergies ; portefeuille d'activités stratégiques.
2.1 Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique confronte l'analyse de l'environnement (diagnostic externe : opportunités et menaces) à celle de l'entreprise (diagnostic interne : forces et faiblesses de ses ressources et compétences). Il sert à évaluer la situation de l'entreprise et à dégager des options stratégiques.
Cette démarche est formalisée à la Harvard Business School dans les années 1960 : c'est le modèle dit LCAG, du nom des auteurs de Business Policy: Text and Cases (Learned, Christensen, Andrews et Guth, 1965). On le résume par la matrice SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), appelée en français matrice FFOM ou MOFF.
Une force n'existe que par rapport aux concurrents et au regard des facteurs clés de succès du marché : avoir une usine moderne n'est une force que si les concurrents n'en ont pas et si la modernité de l'outil compte pour réussir. Et un même fait peut être opportunité pour l'un, menace pour l'autre. La matrice SWOT est un point de départ : l'analyse se poursuit avec les outils de ce chapitre.
2.2 Le potentiel stratégique des ressources et des compétences
2.2.1 L'approche fondée sur les ressources
L'analyse de Porter (chapitre 1) explique la performance par la position de l'entreprise dans son secteur. Une autre approche l'explique par ce que l'entreprise possède : c'est l'approche fondée sur les ressources (resource-based view), qui prolonge Edith Penrose (1959) et que Birger Wernerfelt formalise en 1984 (Strategic Management Journal). Deux entreprises d'un même secteur, face aux mêmes forces, n'ont pas les mêmes résultats : c'est donc que leurs ressources diffèrent, et que ces différences persistent.
Auteur : Jay B. Barney (né en 1954)
Professeur de stratégie, Jay Barney publie en 1991 « Firm Resources and Sustained Competitive Advantage » (Journal of Management). Il y pose deux hypothèses : les ressources sont réparties de façon hétérogène entre les entreprises, et elles sont imparfaitement mobiles (on ne peut pas les acheter librement sur un marché). Une ressource fonde un avantage concurrentiel durable si elle est précieuse (elle permet de saisir une opportunité ou de neutraliser une menace), rare, difficilement imitable et non substituable : c'est la grille dite VRIN. Barney la complète ensuite par la question de l'organisation : l'entreprise est-elle organisée pour exploiter la ressource ? D'où la grille VRIO, aujourd'hui la plus employée.
Méthode : Évaluer une ressource avec la grille VRIO
On pose les questions dans l'ordre ; la première réponse négative donne le diagnostic.
- Valeur : la ressource permet-elle de créer de la valeur pour le client ou de réduire les coûts ? Si non : désavantage concurrentiel.
- Rareté : peu de concurrents la détiennent-ils ? Si non : parité concurrentielle (la ressource est nécessaire, mais tout le monde l'a).
- Imitabilité : est-elle coûteuse ou difficile à imiter ou à remplacer ? Si non : avantage temporaire, qui disparaîtra quand les concurrents l'auront copiée.
- Organisation : l'entreprise est-elle organisée pour l'exploiter (structure, processus, incitations) ? Si oui : avantage concurrentiel durable ; si non : avantage inexploité.
Repère : Pourquoi une ressource est difficile à imiter
Barney (1991) relève trois sources d'inimitabilité :
- des conditions historiques uniques : la ressource a été acquise dans des circonstances qui ne se reproduiront pas (un emplacement, une antériorité, une histoire de marque) ;
- l'ambiguïté causale : ni les concurrents ni parfois l'entreprise elle-même ne savent exactement d'où vient l'avantage ;
- la complexité sociale : l'avantage repose sur une culture, une réputation, des relations de confiance, que l'on ne peut pas acheter.
La fromagerie fictive Alpage, qui produit un fromage d'appellation d'origine, évalue quatre ressources.
| Ressource | V | R | I | O | Diagnostic |
|---|---|---|---|---|---|
| Chaîne de conditionnement automatisée | oui | non | --- | --- | parité |
| Logiciel de traçabilité acheté | oui | oui | non | --- | avantage temporaire |
| Caves d'affinage centenaires | oui | oui | oui | oui | avantage durable |
| Savoir-faire des maîtres affineurs | oui | oui | oui | non | avantage inexploité |
Le savoir-faire des affineurs est précieux, rare et inimitable ; mais s'il n'est ni transmis aux plus jeunes ni valorisé dans l'offre, l'entreprise ne l'exploite pas. La recommandation porte alors sur l'organisation (tutorat, gamme « affinage long » mise en avant).
2.2.2 Compétences clés et intention stratégique
Auteur : C. K. Prahalad (1941-2010) et Gary Hamel (né en 1954)
Dans « The Core Competence of the Corporation » (Harvard Business Review, 1990), Prahalad et Hamel comparent l'entreprise à un arbre : les produits finaux sont les feuilles, les activités les branches, les produits de base le tronc, et les compétences clés (core competences) les racines, qui nourrissent l'ensemble. Une compétence clé est un apprentissage collectif, en particulier l'art de coordonner des savoir-faire et d'intégrer des technologies. Ils lui fixent trois critères : elle donne accès à une large variété de marchés, elle contribue fortement à la valeur perçue par le client du produit final, et elle est difficile à imiter. Exemple de l'article : la maîtrise des moteurs par Honda, déployée dans les automobiles, les motos, les tondeuses et les groupes électrogènes. Les mêmes auteurs ont développé la notion d'intention stratégique (Harvard Business Review, 1989) : une ambition qui dépasse de loin les ressources actuelles et mobilise l'organisation sur la durée, et publié Competing for the Future (1994).
Une entreprise qui raisonne seulement par activités peut externaliser, pour réduire ses coûts, des activités qui portent ses compétences clés, et perdre ainsi sa capacité d'innover. L'analyse par les compétences clés invite à les protéger, à les développer et à les redéployer vers de nouveaux marchés : c'est un levier de croissance (diversification liée, chapitre 3).