Les choix stratégiques
Cours · management et sciences de gestion (ECT, 1re et 2e années), chapitre 3 · prépa ECT, 1re et 2e années · le début du chapitre, la suite sur Adloun
Une fois le cadre stratégique repéré (chapitre 1) et le potentiel évalué (chapitre 2), l'entreprise choisit. Dans quels métiers être présente ? Comment l'emporter dans chacun ? Faut-il partir à l'étranger, et comment ? Grandir seule, en rachetant, ou avec des partenaires ? Que faire soi-même, que confier à d'autres ? Comment innover ? Ce chapitre présente les grandes options et donne les critères pour juger de leur pertinence (sont-elles adaptées au diagnostic ?) et de leur dynamique (comment évoluent-elles dans le temps ?).
Thème 1, « Analyse du contexte stratégique ». Capacité : analyser la dynamique et la pertinence des choix stratégiques des entreprises. Notions : stratégie globale (spécialisation, diversification, recentrage) ; stratégie de domaine (stratégie de domination, de différenciation et de focalisation) ; stratégie d'internationalisation ; modalités de développement et d'internationalisation (croissance interne, croissance externe, croissance conjointe, etc.) ; frontières de l'entreprise (intégration, externalisation) et écosystèmes d'affaires ; innovation.
3.1 Les stratégies globales
Au niveau global (corporate), l'entreprise choisit son périmètre d'activités : combien de métiers, lesquels, et quelle place leur donner.
3.1.1 La spécialisation
Une entreprise est spécialisée lorsqu'elle concentre ses ressources sur un seul domaine d'activités (un métier, un couple produits-marchés), qu'elle cherche à développer.
Repère : Avantages et risques de la spécialisation
- Avantages : concentration des ressources, accumulation rapide d'expérience (effet d'expérience, chapitre 2), image claire, compétences pointues, organisation simple.
- Risques : dépendance à un seul marché (s'il décline, l'entreprise décline avec lui), exposition à une rupture technologique, croissance limitée par la taille du marché.
Auteur : H. Igor Ansoff et la matrice produits-marchés
Dans « Strategies for Diversification » (Harvard Business Review, 1957), puis dans Corporate Strategy (1965), Ansoff classe les voies de croissance selon que l'entreprise reste sur ses produits et ses marchés actuels ou s'en éloigne. Plus on s'écarte de la case « produits actuels, marchés actuels », plus le risque augmente, parce que l'entreprise mobilise des compétences qu'elle maîtrise moins.
3.1.2 La diversification
La diversification consiste à entrer dans de nouveaux domaines d'activités, distincts du métier d'origine. Elle est liée (ou concentrique) lorsque les nouvelles activités partagent avec les anciennes des ressources, des technologies, des clients ou des compétences ; elle est conglomérale lorsqu'il n'existe aucun lien, sinon financier.
Repère : Pourquoi se diversifier ?
- Croître au-delà d'un marché arrivé à maturité.
- Répartir les risques : des activités dont les cycles diffèrent stabilisent les résultats.
- Exploiter des synergies : redéployer une compétence clé, une marque, un réseau (chapitre 2).
- Employer des liquidités dégagées par une vache à lait.
Limites : dispersion des ressources, activités mal maîtrisées, complexité de gestion. Les marchés financiers appliquent souvent aux conglomérats une décote, estimant qu'un actionnaire peut diversifier lui-même son portefeuille de titres.
3.1.3 Le recentrage
Le recentrage consiste à réduire le nombre de domaines d'activités pour concentrer les ressources sur le ou les métiers jugés stratégiques, ceux où l'entreprise détient ses compétences clés et ses meilleures positions. Il passe par la cession ou la fermeture des autres activités.
En 2007, Danone cède son activité Biscuits et acquiert le groupe néerlandais Numico, spécialisé dans la nutrition infantile et médicale. Selon son rapport économique et social 2007, le groupe achève ainsi le déploiement d'une stratégie de santé par l'alimentation. On observe ici deux mouvements simultanés : un recentrage (abandon d'une activité jugée éloignée de la finalité santé) et une diversification liée (entrée dans la nutrition infantile et médicale, voisine par les compétences et par la mission).
Remonter vers ses fournisseurs ou descendre vers ses clients modifie aussi le périmètre de l'entreprise. Ces choix relèvent des frontières de l'entreprise (section 5).
3.2 Les stratégies de domaine
Au niveau de chaque DAS (business), l'entreprise choisit comment obtenir un avantage concurrentiel. Porter (Competitive Strategy, 1980) distingue trois stratégies génériques, selon la nature de l'avantage recherché (coût ou caractère unique perçu par les clients) et l'étendue de la cible (tout le marché ou un segment).
La domination par les coûts vise à obtenir les coûts les plus bas du secteur, pour une offre comparable à celle des concurrents. L'entreprise peut alors pratiquer des prix bas tout en restant rentable, ou aligner ses prix sur la concurrence et dégager une marge supérieure.
Ses leviers sont les économies d'échelle, l'effet d'expérience (qui suppose une forte part de marché), la standardisation, la simplification de l'offre, la maîtrise des achats et l'automatisation. Son risque : une innovation qui rend l'expérience accumulée inutile, ou une guerre des prix avec un rival aussi efficace.
La différenciation vise à proposer une offre perçue comme unique par les clients, sur un attribut qu'ils valorisent (qualité, design, marque, innovation, service), ce qui leur fait accepter un prix supérieur. Elle est rentable si le supplément de prix dépasse le surcoût de la différenciation.
On distingue souvent la différenciation par le haut (une offre enrichie, plus chère) et la différenciation par le bas ou épuration (une offre volontairement dépouillée de ce que certains clients ne valorisent pas, vendue moins cher). La seconde rejoint le modèle low-cost (chapitre 4).