Agir sur le collectif et digitaliser le travail
Cours · management et sciences de gestion (ECT, 1re et 2e années), chapitre 14 · prépa ECT, 1re et 2e années · le début du chapitre, la suite sur Adloun
Le chapitre 13 a montré comment l'entreprise attire, développe et motive des individus. Mais une entreprise n'est pas une addition d'individus : c'est une action collective, faite de coopération, de compromis et parfois de conflits. Le manager donne un style à cette coopération ; les représentants du personnel et la direction négocient ; la communication interne accompagne les changements ; les équipes travaillent de plus en plus avec des collègues d'autres cultures. Et le numérique transforme à la fois le travail lui-même (télétravail, outils collaboratifs, automatisation) et la fonction RH (recrutement en ligne, formation à distance, système d'information RH). Ce chapitre étudie ces deux transformations et leurs conséquences pour l'individu comme pour l'organisation.
Thème 5, « Mobilisation des ressources humaines ». Ce chapitre couvre les deux dernières capacités : analyser les moyens d'agir sur le collectif ; analyser la digitalisation de l'activité et de la gestion des ressources humaines ainsi que leurs conséquences. Notions : styles de management ; dialogue social, négociation collective, gestion des conflits ; communication interne et gestion du changement ; management interculturel ; réorganisation des processus ; e-learning, e-recrutement ; travail coopératif et ses dispositifs numériques ; action collective, communauté de pratiques, coordination ; télétravail ; SIRH.
14.1 Les styles de management
Le style de management est la manière habituelle dont un responsable exerce son autorité : comment il prend les décisions, répartit le travail, communique, contrôle et associe (ou non) ses collaborateurs. Il traduit des conceptions de l'homme au travail et produit des effets sur la motivation, le climat social et la performance de l'équipe.
Auteur : Douglas McGregor (1906-1964)
Professeur au MIT. Dans The Human Side of Enterprise (1960), il oppose deux conceptions implicites du salarié. Selon la théorie X, l'individu n'aime pas travailler, fuit les responsabilités et doit être contrôlé et contraint. Selon la théorie Y, il peut trouver dans le travail une source d'accomplissement, rechercher les responsabilités et se diriger lui-même s'il adhère aux objectifs. Apport : le style du manager repose sur ces croyances, et il tend à les confirmer (un contrôle étroit produit des salariés passifs).
14.1.1 Les quatre systèmes de Likert
Auteur : Rensis Likert (1903-1981)
Psychosociologue américain, fondateur de l'Institut de recherche sociale de l'université du Michigan. Dans New Patterns of Management (1961) puis The Human Organization (1967), il distingue quatre « systèmes » de management, selon le degré de participation des subordonnés. Ses enquêtes l'amènent à associer le système participatif aux meilleures performances durables.
Repère : Les quatre styles de Likert
- Autoritaire exploiteur : le dirigeant décide seul, communique par ordres, motive par la crainte et la sanction ; aucune confiance envers les subordonnés.
- Autoritaire paternaliste (ou bienveillant) : il décide seul mais se soucie du bien-être de ses salariés ; il récompense plus qu'il ne sanctionne ; la communication reste descendante.
- Consultatif : il consulte ses collaborateurs avant de décider, mais garde la décision ; la communication remonte en partie.
- Participatif : les décisions sont prises en groupe, la communication circule dans tous les sens, les objectifs sont fixés en commun ; la confiance est élevée.
14.1.2 La grille de Blake et Mouton
Auteur : Robert Blake (1918-2004) et Jane Mouton (1930-1987)
Psychologues américains. Dans The Managerial Grid (1964), ils représentent le style de management sur une grille à deux dimensions graduées de 1 à 9 : l'intérêt pour la production (les résultats, les tâches) et l'intérêt pour les personnes (les relations, la satisfaction). Ils en tirent cinq styles types et recommandent le style 9.9, qui obtient les résultats par l'engagement d'une équipe.
La grille de Blake et Mouton : cinq styles types selon l'intérêt porté à la production (abscisse) et aux personnes (ordonnée).
Paul Hersey et Kenneth Blanchard (1969) contestent l'idée d'un style idéal : le bon style dépend de la maturité du collaborateur (sa compétence et sa motivation pour la tâche). Ils distinguent quatre styles, du plus directif au plus délégatif : diriger, persuader (ou entraîner), participer, déléguer. Un nouvel embauché a besoin de directives ; un expert motivé attend qu'on lui délègue.
Méthode : Analyser un style de management dans une situation
- Repérer qui décide, comment l'information circule et comment on contrôle.
- Qualifier le style (Likert, Blake et Mouton) en citant les indices.
- Le confronter à la situation : urgence, compétence et autonomie de l'équipe, nature de la tâche (routinière ou créative), culture de l'entreprise.
- Mesurer ses effets : performance, climat social, motivation, risques psychosociaux.
- Conclure sur sa pertinence et proposer, si besoin, un ajustement.
14.2 Dialogue social, négociation et conflits
14.2.1 Les acteurs et les lieux du dialogue social
Le dialogue social regroupe toutes les formes d'échanges entre la direction et les représentants des salariés : information, consultation, négociation. Il permet de construire des compromis entre des intérêts en partie divergents (rémunération et rentabilité, flexibilité et sécurité) et d'associer les salariés aux décisions qui les concernent.
Repère : Les représentants du personnel dans l'entreprise
- Le comité social et économique (CSE) est mis en place dans les entreprises d'au moins onze salariés (article L2311-2 du Code du travail). À partir de cinquante salariés, il est informé et consulté sur l'organisation et la marche générale de l'entreprise, notamment sur « l'introduction de nouvelles technologies » (article L2312-8).
- Les délégués syndicaux, désignés par les syndicats représentatifs dans les entreprises ou établissements d'au moins cinquante salariés (article L2143-3), négocient les accords d'entreprise.
La négociation collective est la discussion entre l'employeur et les organisations syndicales représentatives en vue de conclure un accord collectif qui fixe des règles applicables à tous les salariés concernés (salaires, temps de travail, télétravail, égalité professionnelle). Elle a lieu au niveau interprofessionnel, de la branche et de l'entreprise.
Repère : Article L2242-1 du Code du travail : les négociations obligatoires
Dans les entreprises où sont constituées une ou plusieurs sections syndicales d'organisations représentatives, l'employeur engage au moins une fois tous les quatre ans : « 1° Une négociation sur la rémunération, notamment les salaires effectifs, le temps de travail et le partage de la valeur ajoutée dans l'entreprise ; 2° Une négociation sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, portant notamment sur les mesures visant à supprimer les écarts de rémunération, et la qualité de vie et des conditions de travail. »
Repère : La validité d'un accord d'entreprise (article L2232-12)
Un accord d'entreprise est valide s'il est signé par l'employeur et par des syndicats représentatifs ayant recueilli plus de 50 % des suffrages exprimés en faveur des organisations représentatives au premier tour des dernières élections au CSE. À défaut, des syndicats ayant recueilli plus de 30 % peuvent demander une consultation des salariés, qui valide l'accord à la majorité des suffrages exprimés.