management et sciences de gestion (ECT, 1re et 2e années) · Chapitre 7 · Exercice de TD
Coopérer avec un concurrent
Structures et coordination des activités · niveau 3 (difficile)
Énoncé
Deux fabricants de vélos cargo (fictifs), Cargoline et Biportage, se disputent les mêmes clients (familles, artisans, livreurs urbains). Chacun achète seul ses moteurs à un fournisseur asiatique, avec des délais de quatre mois et des prix élevés en raison de petits volumes. Ils envisagent de créer une coentreprise chargée d'acheter les moteurs et de les adapter, et de définir ensemble un standard de batterie interchangeable.
- Qualifier la relation envisagée et en présenter les intérêts.
- Quels risques comporte-t-elle ? Comment les limiter ?
- En quoi les deux entreprises forment-elles, avec leurs fournisseurs et leurs distributeurs, une entreprise étendue ?
Corrigé
1. Une coopétition : les deux entreprises coopèrent en amont (achats, adaptation des moteurs, standard de batterie) tout en restant concurrentes en aval (vente). Intérêts : volumes d'achat regroupés (meilleurs prix, délais plus courts), partage des coûts de développement, un standard commun qui rassure les clients et agrandit le marché. Selon Brandenburger et Nalebuff, elles coopèrent pour créer de la valeur (agrandir le gâteau) avant de se la disputer.
2. Risques : fuite d'informations stratégiques (coûts, clients, projets) ; dépendance envers la coentreprise ; conflit sur la répartition des gains ; perte de différenciation si les vélos deviennent trop semblables ; vigilance du droit de la concurrence, qui interdit les ententes sur les prix. Limites : un contrat précis (périmètre de la coopération, gouvernance de la coentreprise, sortie), une séparation stricte des informations commerciales, une différenciation maintenue sur le design, le service et la marque.
3. Une entreprise étendue suppose une coordination étroite et des échanges d'informations entre partenaires indépendants. Ici, la coentreprise partage les prévisions avec les fournisseurs de moteurs, les fabricants coordonnent leurs approvisionnements, et les distributeurs reçoivent un standard de batterie commun : la chaîne de valeur fonctionne comme une organisation unique, sans fusion.
Ce qu'il faut retenir. Les frontières de la concurrence et de la coopération ne coïncident pas : on peut être partenaire en amont et rival en aval.