Structures et coordination des activités
Cours · management et sciences de gestion (ECT, 1re et 2e années), chapitre 7 · prépa ECT, 1re et 2e années · le début du chapitre, la suite sur Adloun
Dès qu'une entreprise compte plus de quelques personnes, il faut répartir le travail (qui fait quoi ?) et le coordonner (comment les tâches s'ajustent-elles ?). Les réponses données forment la structure de l'entreprise : elle conditionne la rapidité des décisions, la qualité de la coordination, la motivation des salariés, et elle doit rester cohérente avec la stratégie. Au-delà de ses frontières, l'entreprise organise une chaîne de valeur qui mobilise fournisseurs, sous-traitants, prestataires et distributeurs : produire, faire ou faire faire, coopérer, parfois avec un concurrent, sont des choix d'organisation qui pèsent sur sa performance.
Thème 3, « Organisation et coordination des activités ». Le programme demande d'analyser la relation d'influence réciproque entre structure et stratégie. Deux capacités sont traitées ici :
- caractériser la structure de l'entreprise et étudier sa pertinence : modes et degrés de spécialisation ; centralisation, décentralisation ; formalisation ; mécanismes de coordination ; nouvelles formes structurelles (organisation par processus, structure par projet, structure en réseau), en se limitant aux composantes de la structure, sans détailler les configurations structurelles ;
- analyser l'organisation de la chaîne de valeur et ses enjeux : activités principales, activités de soutien ; processus de production ; gestion de la chaîne logistique ; externalisation, intégration, entreprise étendue ; coopération, coopétition ; productivité, flexibilité ; efficience, efficacité.
7.1 La structure de l'entreprise
La structure d'une organisation est l'ensemble des moyens par lesquels le travail est divisé en tâches distinctes, puis coordonné : répartition des tâches et des responsabilités, liens hiérarchiques et fonctionnels, règles de décision et de communication. L'organigramme en donne une représentation, partielle (il ne montre ni les procédures ni les relations informelles).
Auteur : Henry Mintzberg (né en 1939)
Thèse. Dans The Structuring of Organizations (1979, traduit sous le titre Structure et dynamique des organisations, 1982), le chercheur canadien définit la structure par deux exigences opposées : diviser le travail et le coordonner. Il décrit les composantes de toute organisation (un sommet stratégique, une ligne hiérarchique, un centre opérationnel qui produit, une technostructure qui conçoit les règles et les méthodes, des fonctions de support), les paramètres de conception de la structure (spécialisation, formalisation, décentralisation…) et les mécanismes de coordination.
Concept utile. Les mécanismes de coordination, présentés plus bas.
Filiation. Prolonge les théories de la contingence : il n'existe pas de structure idéale, seulement des structures plus ou moins adaptées à la situation de l'entreprise. Mintzberg en déduit des configurations types, que le programme n'impose pas d'étudier en détail.
7.1.1 Modes et degrés de spécialisation
Repère : Deux dimensions de la spécialisation
- La spécialisation horizontale découpe le travail en tâches distinctes, confiées à des personnes ou des services différents (l'un monte, l'autre contrôle).
- La spécialisation verticale sépare la conception et le contrôle du travail de son exécution (le bureau des méthodes conçoit, l'atelier exécute).
Le degré de spécialisation va d'une division très poussée (tâches courtes, répétitives, comme dans l'organisation scientifique du travail de Taylor) à une division faible (postes polyvalents, tâches enrichies, équipes autonomes).
Repère : Les modes de regroupement des activités
- Par fonction : production, commercial, finance, ressources humaines. Chaque service réunit des spécialistes d'un même métier.
- Par division : chaque division regroupe les fonctions nécessaires à une activité, et on la découpe selon le produit (division grand public, division professionnelle), le marché ou client (particuliers, entreprises, collectivités) ou la zone géographique (Europe, Amérique, Asie).
- Certaines entreprises croisent deux critères (une équipe dépend à la fois d'un responsable de fonction et d'un responsable de produit) : on parle de structure matricielle.
{ Deux modes de regroupement : à gauche, des services de spécialistes communs à toute l'entreprise ; à droite, des divisions qui disposent chacune de leurs propres fonctions (exemple fictif).}
Le regroupement par fonction favorise les économies d'échelle et l'expertise, mais cloisonne : les décisions transversales remontent au sommet, qui s'encombre. Le regroupement par division rapproche les décisions du marché et responsabilise chaque division sur ses résultats, mais duplique les fonctions et peut faire perdre des synergies entre divisions.
7.1.2 Centralisation et décentralisation
Une structure est centralisée quand le pouvoir de décision est concentré au sommet de la hiérarchie ; elle est décentralisée quand ce pouvoir est délégué à des niveaux inférieurs (directeurs de division, de magasin, chefs d'équipe) ou à des spécialistes hors de la ligne hiérarchique.
Repère : Les termes de l'arbitrage
- Centraliser assure la cohérence des décisions, l'unité de la politique et des économies d'échelle (achats groupés), mais allonge les délais, surcharge la direction et éloigne la décision du terrain.
- Décentraliser accélère les décisions, les adapte au contexte local et motive les responsables, mais risque l'incohérence entre unités et suppose des responsables compétents et un système de contrôle (budgets, tableaux de bord).
La décentralisation n'est jamais totale : on délègue certaines décisions (assortiment local, recrutement) et l'on en garde d'autres au sommet (marque, investissements lourds).
Une chaîne de 35 épiceries fines centralise les achats des produits de marque, la politique de prix et la communication, pour bénéficier de conditions d'achat avantageuses et d'une image homogène. Elle laisse à chaque directeur de magasin le choix de 20 % de l'assortiment (produits de producteurs locaux), le recrutement de ses vendeurs et l'organisation des animations. Le siège suit chaque magasin par un tableau de bord hebdomadaire : décentraliser exige de contrôler.
7.1.3 La formalisation
La formalisation est le degré auquel les tâches, les procédures, les responsabilités et les règles sont définies par écrit : fiches de poste, manuels de procédures, règlements, normes de qualité. Max Weber (1864-1920) voyait dans la règle écrite et impersonnelle un trait de l'organisation bureaucratique, gage de prévisibilité et d'égalité de traitement.
Repère : Les effets de la formalisation
- Avantages : prévisibilité, qualité constante, sécurité, traçabilité, intégration rapide des nouveaux salariés, conservation du savoir-faire (chapitre 5).
- Limites : rigidité face à l'imprévu, lenteur, démotivation lorsque les règles se multiplient, comportements « au règlement » qui suivent la lettre plutôt que le but.
Les travaux de Tom Burns et George Stalker (The Management of Innovation, 1961) ont montré qu'une organisation très formalisée (« mécaniste ») convient à un environnement stable, et une organisation peu formalisée (« organique ») à un environnement changeant.
Exercices du chapitre
- Centraliser ou décentraliser un réseau d'agences corrigé
- Mesurer la productivité corrigé
- Efficace, efficiente ? corrigé
- Faire ou faire faire la logistique corrigé
- Lancer un produit : quelle structure ? corrigé
- Coopérer avec un concurrent corrigé