Décision et digitalisation
Cours · management et sciences de gestion (ECT, 1re et 2e années), chapitre 6 · prépa ECT, 1re et 2e années · le début du chapitre, la suite sur Adloun
Ouvrir un magasin, changer de fournisseur, accorder un crédit à un client, remplacer un logiciel : la vie de l'entreprise est une suite de décisions. Le système d'information les nourrit (chapitre 5), mais il ne les rend ni simples ni sûres : l'information est incomplète ou surabondante, l'avenir est incertain, le décideur a ses limites et ses biais. La digitalisation des processus promet de mieux décider et de mieux fonctionner ; elle crée aussi des risques, pour l'entreprise comme pour les personnes. Enfin, le système d'information n'est pas un simple outil au service de la stratégie : il la rend possible, et parfois la transforme.
Thème 2, « Système d'information et décision ». Trois capacités sont traitées ici :
- présenter les enjeux de la prise de décision : décision, types de décision ; processus de décision et contraintes ; rationalité, biais cognitifs ; risque, incertitude ; intelligence artificielle, intelligence décisionnelle ; big data ; intérêt et attentes des parties prenantes ;
- présenter les enjeux de la digitalisation des processus : digitalisation des processus ; risques informatiques, risques pour les individus ; sécurité du système d'information ; cybersécurité ; utilisation et protection des données personnelles et stratégiques, RGPD ; transformation humaine et culturelle (nature des emplois, appropriation des outils, freins culturels) ;
- analyser les interactions entre le système d'information et l'action stratégique : gouvernance des systèmes d'information ; alignement stratégique.
6.1 La décision et ses types
Une décision est le choix, par un acteur ou un groupe, d'une option parmi plusieurs possibles, en vue d'atteindre un objectif, et qui engage des ressources. Décider suppose donc qu'il existe une alternative, et que le choix a des conséquences.
Auteur : Igor Ansoff (1918-2002)
Thèse. Dans Corporate Strategy (1965), Ansoff classe les décisions de l'entreprise selon leur objet et leur portée.
Concept utile. Trois niveaux de décision :
- les décisions stratégiques concernent les relations de l'entreprise avec son environnement : quels produits, quels marchés, quelle croissance ; elles engagent l'entreprise à long terme et sont prises par la direction générale ;
- les décisions administratives (ou tactiques) organisent et allouent les ressources pour mettre en œuvre la stratégie : structure, financement, choix des fournisseurs ;
- les décisions opérationnelles assurent l'exploitation courante : quantités à produire, prix d'une promotion, planning du personnel.
Filiation. Ansoff est l'un des fondateurs du management stratégique (matrice produits-marchés, chapitre 3).
{ Les trois niveaux de décision d'Ansoff : en montant vers le sommet, les décisions sont moins nombreuses, plus engageantes et moins programmables.}
Repère : Classer une décision selon plusieurs critères
- Le niveau (Ansoff) : stratégique, administrative, opérationnelle.
- L'horizon : long, moyen ou court terme ; et la réversibilité : peut-on revenir en arrière, à quel coût ?
- Le degré de structuration : une décision programmée est répétitive et suit une règle connue (réapprovisionner quand le stock passe sous un seuil) ; une décision non programmée est nouvelle, sans procédure établie (s'implanter au Brésil). Herbert Simon a popularisé cette distinction.
- Le décideur : décision individuelle ou collective (comité, conseil d'administration, négociation avec les représentants du personnel).
- L'information disponible sur l'avenir : décision en univers certain, risqué ou incertain (section 3).
Vélodis, qui vend des vélos électriques, décide en 2026 de proposer la location longue durée aux entreprises : décision stratégique (nouveau marché, nouveau modèle de revenus), non programmée, difficilement réversible. Pour la mettre en œuvre, elle crée une équipe dédiée et choisit un partenaire de financement : décisions administratives. Chaque semaine, le logiciel commande les batteries de remplacement selon les seuils de stock : décision opérationnelle, programmée et automatisée.
6.2 Le processus de décision et ses contraintes
Auteur : Herbert A. Simon (1916-2001)
Thèse. Économiste, politiste et pionnier de l'intelligence artificielle, prix Nobel d'économie en 1978 pour ses recherches sur le processus de décision dans les organisations. Dès Administrative Behavior (1947), il conteste l'hypothèse d'un décideur parfaitement rationnel : le décideur réel a une information incomplète, une capacité de calcul limitée et peu de temps. Sa rationalité est limitée.
Concepts utiles.
- Le décideur ne cherche pas la solution optimale, qu'il ne peut ni connaître ni calculer ; il retient la première solution satisfaisante, qui atteint un niveau d'exigence fixé à l'avance.
- Dans The New Science of Management Decision (1960), il décompose la décision en trois phases, d'où le nom de modèle IMC : Intelligence (comprendre la situation et identifier le problème), Modélisation ou conception (imaginer les solutions possibles), Choix (retenir l'une d'elles). On y ajoute souvent une phase d'évaluation des résultats.
Filiation. Fonde, avec James March (Organizations, 1958), l'étude comportementale des organisations ; ouvre la voie à l'économie comportementale de Kahneman et Tversky.
{ Le modèle IMC de Simon (1960), complété d'une phase d'évaluation : les phases ne s'enchaînent pas une fois pour toutes, le décideur revient en arrière quand une information nouvelle l'impose.}
Repère : Les contraintes qui pèsent sur la décision
- Le temps : il faut souvent décider vite, avant d'avoir toute l'information.
- L'information : incomplète, coûteuse, parfois contradictoire ou, à l'inverse, surabondante.
- Les ressources : budget, compétences, capacités de production disponibles.
- Le cadre juridique : droit du travail, de la concurrence, de l'environnement, protection des données.
- L'organisation : procédures de validation, jeux de pouvoir entre services, culture d'entreprise.
- Les parties prenantes : salariés, clients, actionnaires, fournisseurs, collectivités, dont les attentes peuvent diverger.
6.2.1 Décider en tenant compte des parties prenantes
Une décision affecte des acteurs qui n'y participent pas toujours : salariés, clients, fournisseurs, riverains, actionnaires (chapitre 1, approche de Freeman). Leurs intérêts et leurs attentes pèsent sur la décision de trois façons : ils la contraignent (un syndicat peut contester une réorganisation, des clients peuvent boycotter), ils l'enrichissent (les salariés connaissent le terrain, les clients expriment leurs besoins) et ils en conditionnent la réussite (une décision rejetée par ceux qui doivent l'appliquer échoue).
Un distributeur hésite entre fermer un entrepôt ancien et le moderniser. Les actionnaires attendent une baisse des coûts ; les 80 salariés craignent pour leur emploi ; la commune redoute la perte d'activité ; les clients veulent des délais courts, que la proximité de l'entrepôt garantit. Une décision fondée sur le seul coût logistique ignorerait des risques sociaux, de réputation et commerciaux. Consulter les parties prenantes, chiffrer chaque option sous plusieurs critères et expliquer le choix final améliore la décision et son acceptation.
6.3 Rationalité, biais cognitifs, risque et incertitude
6.3.1 De la rationalité absolue à la rationalité limitée
Repère : Deux conceptions de la rationalité
- La rationalité absolue (ou parfaite) suppose un décideur qui connaît toutes les solutions et toutes leurs conséquences, qui sait les classer et qui choisit la meilleure. C'est l'hypothèse de l'homo œconomicus de la théorie économique classique.
- La rationalité limitée (Simon) décrit le décideur réel : il connaît une partie des solutions, évalue mal leurs conséquences, s'arrête à une solution satisfaisante. Il n'est pas irrationnel : il fait au mieux avec des moyens limités.
6.3.2 Les biais cognitifs
Un biais cognitif est une erreur systématique de jugement, qui écarte de façon prévisible la décision de ce qu'une évaluation rigoureuse recommanderait. Il naît souvent de raccourcis mentaux (heuristiques) utiles au quotidien mais trompeurs dans certaines situations.
Auteur : Daniel Kahneman (1934-2024) et Amos Tversky (1937-1996)
Thèse. Dans un article de la revue Science (« Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases », 1974), les deux psychologues montrent que, face à l'incertitude, nous recourons à des heuristiques qui produisent des erreurs systématiques. Leur théorie des perspectives (1979) établit que nous évaluons les résultats par rapport à un point de référence, et qu'une perte pèse plus qu'un gain de même montant. Kahneman reçoit le prix Nobel d'économie en 2002 (Tversky était mort en 1996).
Concept utile. Les heuristiques de disponibilité, de représentativité et d'ancrage, et l'aversion à la perte.
Filiation. Prolonge la rationalité limitée de Simon ; fonde l'économie et la finance comportementales.
Exercices du chapitre
- Choisir en univers incertain corrigé
- Un recrutement sous rationalité limitée corrigé
- Un programme de fidélité et le RGPD corrigé
- Un rançongiciel dans une PME corrigé
- L'algorithme qui recrute corrigé
- Une stratégie que le SI ne suit pas corrigé